By Paman BED
By Paman BEDAda satu pemandangan yang hampir selalu muncul dalam setiap organisasi besar.
Ketika rapat berlangsung, seorang pimpinan menyampaikan pendapat.
Semua peserta mengangguk.
Tidak ada yang bertanya.
Tidak ada yang menyanggah.
Tidak ada yang mengingatkan bahwa keputusan itu mungkin bertentangan dengan aturan.
Semua tampak kompak.
Semua tampak solid.
Semua tampak sejalan.
Sekilas, keadaan seperti itu terlihat ideal.
Namun bagi auditor, justru keadaan seperti itulah yang sering menimbulkan pertanyaan.
Mengapa tidak ada yang berbeda pendapat?
Mengapa tidak ada yang mengingatkan akan risiko?
Mengapa tidak ada yang berani mengatakan bahwa sang pimpinan mungkin keliru?
Karena sering kali yang sedang bekerja bukan budaya profesionalisme.
Melainkan budaya “safety player.”
Fenomena seperti ini sesungguhnya bukan hanya persoalan tata kelola modern.
Al-Qur’an sejak awal telah mengingatkan manusia agar tidak mengikuti sesuatu tanpa pengetahuan dan keyakinan yang benar.
“Dan janganlah kamu mengikuti sesuatu yang kamu tidak mempunyai pengetahuan tentangnya. Sesungguhnya pendengaran, penglihatan, dan hati, semuanya itu akan diminta pertanggungjawabannya.”
(QS. Al-Isra’ [17]: 36)
Istilah safety player sebenarnya memiliki dua makna yang sangat berbeda.
Makna pertama adalah positif.
Ia menggambarkan orang yang berhati-hati, patuh terhadap aturan, menghormati SOP, menjaga integritas, dan berusaha menghindari tindakan yang dapat merugikan organisasi.
Dalam pengertian ini, seorang safety player adalah aset.
Ia menjaga perusahaan tetap berada di jalur yang benar.
Namun ada makna kedua yang jauh lebih problematis.
Dalam kehidupan organisasi sehari-hari, safety player sering digunakan untuk menggambarkan mereka yang selalu mencari posisi aman.
Bukan aman bagi organisasi.
Tetapi aman bagi dirinya sendiri.
Mereka tidak bertanya karena takut dianggap tidak loyal.
Mereka tidak mengkritik karena khawatir karier terhambat.
Mereka tidak melaporkan penyimpangan karena takut kehilangan jabatan.
Mereka tidak membela aturan karena merasa aturan tidak mampu melindungi mereka.
Mereka memilih mengikuti arus.
Mereka memilih diam.
Mereka memilih selamat.
Padahal Rasulullah SAW mengingatkan bahwa diam terhadap kemungkaran bukanlah pilihan terbaik bagi seorang mukmin.
“Barang siapa di antara kalian melihat kemungkaran, maka hendaklah ia mengubahnya dengan tangannya. Jika tidak mampu, maka dengan lisannya. Jika tidak mampu, maka dengan hatinya, dan itu adalah selemah-lemahnya iman.”
(HR. Muslim No. 49)
Dalam kondisi seperti itu, keselamatan pribadi menjadi lebih penting daripada keselamatan organisasi.
Fenomena ini sebenarnya bukan hal baru.
Bahkan dalam berbagai kasus fraud besar, penyebabnya sering bukan karena tidak ada aturan.
Aturan biasanya sudah tersedia.
SOP sudah lengkap.
Pengendalian internal sudah disusun.
Komite audit sudah dibentuk.
Whistleblowing System sudah dipasang.
Yang sering tidak tersedia adalah keberanian untuk mengatakan bahwa sesuatu yang salah memang salah.
Dan keberanian itu sangat ditentukan oleh satu hal yang disebut tone at the top.
Dalam berbagai literatur tata kelola, tone at the top berarti contoh yang diberikan oleh pimpinan tertinggi organisasi.
Jika pimpinan menjunjung integritas, bawahan akan belajar integritas.
Jika pimpinan menghargai kepatuhan, bawahan akan belajar kepatuhan.
Jika pimpinan menghukum pelanggaran tanpa pandang bulu, budaya organisasi akan bergerak ke arah yang sama.
Dalam tradisi Islam, keteladanan pemimpin bahkan menjadi fondasi perubahan sosial.
“Sesungguhnya telah ada pada diri Rasulullah itu suri teladan yang baik bagimu.”
(QS. Al-Ahzab [33]: 21)
Karena itu budaya organisasi pada akhirnya selalu mencerminkan perilaku orang-orang yang berada di puncak kekuasaan.
Masalahnya, dalam banyak organisasi sektor publik dan BUMN, definisi “top” sering kali tidak sesederhana yang tertulis dalam buku.
Secara formal, top adalah direksi.
Secara struktural, top bisa berarti kementerian.
Secara politik, top bisa berarti pihak yang memiliki pengaruh terhadap pengangkatan dan pemberhentian pejabat.
Secara informal, top bisa berarti kelompok kekuasaan yang tidak tercantum dalam bagan organisasi.
Dengan kata lain, sering kali terdapat perbedaan antara top dan top of the top.
Direksi mungkin menjadi pimpinan tertinggi dalam struktur organisasi.
Namun belum tentu menjadi sumber kekuasaan tertinggi yang menentukan nasib karier banyak orang.
Akibatnya muncul pertanyaan yang lebih penting daripada isi SOP.
“Bukan aturan apa yang berlaku?”
Melainkan:
“Siapa yang sebenarnya menentukan masa depan karier saya?”
Jawaban atas pertanyaan itu sering kali menentukan perilaku seseorang jauh lebih kuat dibandingkan aturan tertulis.
Ketika rasa takut kepada manusia lebih besar daripada rasa takut kepada prinsip dan kebenaran, maka integritas mulai mengalami erosi.
Al-Qur’an mengingatkan:
“Maka janganlah kamu takut kepada mereka, tetapi takutlah kepada-Ku.”
(QS. Al-Baqarah [2]: 150)
Dalam situasi seperti itu, konsep Fraud Pentagon menjadi menarik untuk dibahas.
Jonathan Marks menjelaskan bahwa fraud umumnya muncul karena lima faktor.
* Pressure.
* Opportunity.
* Rationalization.
* Capability.
* Dan Arrogance.
Biasanya perhatian organisasi tertuju pada opportunity.
Sistem diperbaiki.
Kontrol diperketat.
Audit diperbanyak.
Namun dalam budaya safety player, justru faktor lain yang sering bekerja lebih dominan.
Yaitu tekanan.
Tekanan untuk loyal.
Tekanan untuk diam.
Tekanan untuk mengikuti arus.
Tekanan untuk tidak berbeda.
Tekanan untuk tidak mengganggu kenyamanan kekuasaan.
Ketika seseorang merasa bahwa kariernya lebih ditentukan oleh loyalitas daripada integritas, maka tekanan itu perlahan mengubah cara berpikir.
Muncul rasionalisasi.
“Semua orang juga melakukan hal yang sama.”
“Kalau saya menolak, toh tidak akan mengubah apa-apa.”
“Lebih baik diam daripada bermasalah.”
Rasionalisasi adalah kemampuan manusia membungkus kesalahan dengan alasan yang terdengar masuk akal.
Padahal Al-Qur’an telah menggambarkan kecenderungan manusia untuk membela dirinya sendiri.
“Bahkan manusia itu menjadi saksi atas dirinya sendiri, meskipun ia mengemukakan berbagai alasan.”
(QS. Al-Qiyamah [75]: 14-15)
Lama-kelamaan organisasi tidak lagi dipenuhi oleh orang yang mencari kebenaran.
Organisasi dipenuhi oleh orang yang mencari keamanan.
Dan pada titik itu, fraud tidak lagi membutuhkan banyak pelaku.
Fraud hanya membutuhkan banyak orang yang memilih diam.
Budaya safety player yang salah arah sebenarnya mirip penumpang kapal yang melihat lambung kapal mulai bocor.
Mereka melihat air masuk.
Mereka mengetahui risikonya.
Mereka paham bahwa kapal dapat tenggelam.
Tetapi karena kabin mereka masih kering, mereka memilih diam.
Mereka berharap masalah itu tidak sampai ke tempat mereka berdiri.
Padahal air tidak pernah bertanya siapa yang loyal dan siapa yang kritis.
Ketika kapal tenggelam, semua ikut tenggelam.
Ada paradoks yang menarik.
Mereka yang melanggar aturan sering merasa aman karena dekat dengan kekuasaan.
Sebaliknya, mereka yang mempertahankan aturan justru sering merasa tidak aman karena jauh dari kekuasaan.
Padahal Rasulullah SAW justru mengingatkan bahwa keadilan harus ditegakkan tanpa memandang kedudukan seseorang.
“Seandainya Fatimah binti Muhammad mencuri, niscaya aku sendiri yang akan memotong tangannya.”
(HR. Bukhari dan Muslim)
Paradoks inilah yang melahirkan budaya yes man.
Budaya di mana loyalitas kepada individu lebih dihargai daripada loyalitas kepada institusi.
Budaya di mana kepatuhan kepada atasan lebih penting daripada kepatuhan kepada aturan.
Budaya di mana orang belajar bahwa risiko terbesar bukan melakukan kesalahan.
Melainkan membuat orang yang berkuasa merasa tidak nyaman.
Ketika budaya seperti ini tumbuh, organisasi perlahan kehilangan sistem imun moralnya.
Semua tampak baik-baik saja dari luar.
Namun sesungguhnya fondasi integritas sedang terkikis dari dalam.
Sesungguhnya inti dari tata kelola yang sehat adalah keberanian menyampaikan kebenaran dan menunaikan amanah.
Al-Qur’an memerintahkan:
“Wahai orang-orang yang beriman! Jadilah kamu penegak keadilan, menjadi saksi karena Allah, sekalipun terhadap dirimu sendiri, ibu bapakmu, dan kaum kerabatmu.”
(QS. An-Nisa’ [4]: 135)
Pada akhirnya, kualitas tata kelola tidak ditentukan oleh seberapa tebal buku SOP yang dimiliki organisasi.
Tidak pula ditentukan oleh seberapa banyak slogan integritas yang ditempel di dinding kantor.
Kualitas tata kelola ditentukan oleh satu pertanyaan sederhana.
Apakah seseorang yang mengatakan kebenaran akan dilindungi atau justru disingkirkan?
Jika yang dilindungi adalah mereka yang menjaga integritas, maka organisasi akan melahirkan safety player yang sehat.
Namun jika yang dilindungi adalah mereka yang menjaga kenyamanan kekuasaan, maka organisasi akan melahirkan safety player yang oportunis.
Dan sejarah menunjukkan bahwa organisasi biasanya tidak runtuh karena kekurangan aturan.
Organisasi runtuh karena terlalu banyak orang baik yang memilih diam.
Mungkin karena itulah Al-Qur’an tidak pernah memerintahkan manusia untuk selalu menjadi orang yang aman.
Yang diperintahkan adalah menjadi orang yang amanah.
Dan dalam banyak keadaan, menjadi amanah memang tidak selalu membuat seseorang merasa aman.
Kesimpulan
Budaya safety player bukan selalu sesuatu yang buruk. Dalam bentuk yang sehat, ia mencerminkan kepatuhan terhadap aturan dan komitmen menjaga organisasi dari risiko. Namun ketika keselamatan pribadi lebih diutamakan daripada integritas, safety player berubah menjadi budaya diam yang berbahaya.
Dalam konteks BUMN dan sektor publik, efektivitas tone at the top sangat bergantung pada independensinya. Ketika pesan integritas dari pimpinan organisasi kalah kuat dibandingkan sinyal kekuasaan politik atau pusat pengaruh di luar organisasi, maka pegawai cenderung mengikuti sumber kekuasaan yang dianggap paling menentukan masa depan mereka.
Akibatnya, kepatuhan bergeser dari aturan kepada individu.
Saran
Pertama, sistem promosi dan rotasi jabatan harus semakin berbasis kompetensi, rekam jejak, dan integritas.
Kedua, perlindungan terhadap pelapor penyimpangan harus nyata dan dapat dirasakan.
Ketiga, independensi dewan komisaris, komite audit, dan audit internal harus diperkuat agar mampu menjadi penyeimbang kekuasaan.
Keempat, para pemimpin di semua tingkatan harus menunjukkan bahwa loyalitas tertinggi organisasi adalah kepada amanah, aturan, dan kepentingan bangsa, bukan kepada individu, kelompok, atau kepentingan politik jangka pendek.
Organisasi yang sehat bukan organisasi yang semua orang selalu setuju.
Melainkan organisasi yang memberi ruang bagi orang-orang berintegritas untuk berkata:
“Maaf Pak, menurut aturan kita tidak boleh melakukan itu.”
Dan tetap dihormati setelah mengatakannya. Ini ujian atas kualitas iman kita. Sebuah komitmen dan selamat mencoba.
Referensi
* Al-Qur’an: QS. Al-Isra’ [17]: 36; QS. Al-Ahzab [33]: 21; QS. Al-Baqarah [2]: 150; QS. Al-Qiyamah [75]: 14–15; QS. An-Nisa’ [4]: 135.
* Hadits Riwayat Muslim No. 49 tentang kewajiban mencegah kemungkaran.
* Hadits Riwayat Bukhari dan Muslim tentang penegakan hukum terhadap Fatimah binti Muhammad.
* Jonathan Marks, Fraud Pentagon Theory.
* Donald Cressey, Fraud Triangle Theory.
* COSO Internal Control Framework, Internal Control – Integrated Framework.
* Stanley Milgram, penelitian mengenai obedience to authority.
* Association of Certified Fraud Examiners, Fraud Examiners Manual dan berbagai publikasi mengenai fraud risk management.
* Institute of Internal Auditors, Three Lines Model dan prinsip independensi fungsi audit internal.
